當需求和產品變了，與之相關的銷售模式、渠道形態是否也該順勢而變？電動化、智能化時代的汽車渠道是直營當道還是4S模式繼續唱主角？為此，本報策劃了“車市唱響渠道變奏曲系列報道”，聚焦近段時間多家汽車企業的渠道變革行動。

正所謂，30年河東，30年河西。一邊是經銷商最滿意的老牌車企遭遇經銷商“逼宮”，另一邊是以直營起家的新造車企業調轉方向“擁抱”經銷商，可見渠道模式從來就不是一成不變的。

近日，保時捷中國經銷商因不堪壓庫之痛，發起集體抗議和抵制，向德國總部發函索要虧損補貼。而矛盾的重點主要集中在保時捷銷量大跌、純電車賣不動、終端售價跳水，保時捷中國則為完成自己的銷售目標，一味壓庫，導致經銷商嚴重虧損。

一直以來，保時捷的廠商關系都是汽車行業的楷模，產品保值率高、經銷商滿意度高、也是上市公司的盈利保障。對于保時捷從備受經銷商推崇的行業楷模淪落到被經銷商逼宮，原因眾說紛紜，但記者在采訪中聽到最多的是廠家脫離中國國情制定不切實際的銷量目標，以及捆綁銷售的純電車型大幅降價卻依然賣不動，導致經銷商巨虧。

此次“逼宮”事件，始于4月。據中國汽車流通協會專家李顏偉介紹，“五一”前有保時捷投資人給保時捷德國總部發函，對近期銷售新車虧損要求保時捷中國進行賠償。隨后，保時捷總部派調查團到中國調查發現，保時捷產品規劃部門與銷售部門溝通不佳，造成新車定價太高，部分經銷商放棄批售純電車型E-Macan。

5月25日，保時捷全球銷售董事來到中國，聽取中國區匯報。5月27日晚，保時捷中國官方發布《保時捷中國與全體授權經銷商的聯合聲明》稱，保時捷中國和全體授權經銷商始終保持著長期、互信的常態對話機制。通過充分探討，一同尋求有效的方式來積極應對市場變化，在挑戰中發現新機遇。這些討論涉及到諸多層面，包括但不限于商務政策、本土客戶洞察、客戶服務以及電動化轉型等諸多關鍵領域。

中國汽車流通協會副秘書長郎學紅在接受《中國汽車報》記者采訪時表示，2023年全國汽車經銷商虧損比例為43.5％，很多經銷商感到了前所未有的市場壓力，這種情況也蔓延到保時捷這樣的高端品牌身上。此前，保時捷也曾經是供不應求的品牌，甚至提車要等待較長時間。而現在的市場變化，既有產業結構調整所致，又有供求關系變化的原因。

近年來，經銷商“逼宮”事件屢見不鮮。去年，一封經銷商致廠家的信揭開了日系品牌銷量下滑的現實窘境，而一汽豐田對經銷商的態度一直為行業推崇，將經銷商視作客戶、合作伙伴。對于經銷商的信，一汽豐田反應迅速，表示將在未來幾個月持續大幅下調生產。有業內人士分析，一汽豐田及時響應基于的是豐田精益生產理念，既強調實時存貨，根據客戶需求生產必要的產品、必要的數量，也強調生產平衡化，及時實現平衡供需，減少庫存和浪費。

“有人說，近年來豐田在華表現不佳，產銷矛盾尖銳，是豐田精益管理方式失靈了，其實并非如此。”北京大學經濟學院EDP講席教授薛旭認為，豐田精益管理方式強調以銷定產，不積攢大量庫存，既強調效率也注重平衡供需，減少庫存、浪費。數十年前保時捷也曾經專門學習過豐田的精益化生產，如果能夠真正貫徹這一理念，就不會出現類似保時捷近期這樣的“逼宮”事件。而去年11月一汽豐田迅速做出減產和減負的反應堪稱經典，確保徹底改善經銷商的庫存壓力和資金壓力，確保經銷商健康、良性的經營狀態。

薛旭談到，當前汽車市場正處于變革轉型期，外資品牌對于電動化、智能化轉型普遍慢半拍，消費者在自主車型中可以找到“平替”。品牌結構調整的同時也在沖擊著整個產銷鏈條，銷售渠道也需同步調整。無論是廠家還是經銷商，都應該思考如何應變的現實問題。在新舊生產模式的切換中，如果實現個性化、定制化生產，也能盡可能減少廠家與經銷商之間的矛盾。

多年來，車市每一次波動，都少不了廠商矛盾一觸即發。即便如此，仍阻擋不了造車新勢力在規模擴張階段毫不猶豫地從直營轉向經銷商模式，而支配他們轉變的動力少不了批售和庫存的“魔咒”。

在汽車電動化、智能化時代，產品技術加速迭代，產銷模式如何跟上迭代節奏？從以銷定產到以產定銷緣何執行起來那么難？“產銷模式的變革，一切應該圍繞用戶和消費者為中心。”薛旭認為，跟上迭代節奏，實現以產定銷其實就是個性化、定制化生產，但這既需要廠家與經銷商之間建立高度靈敏的信息化系統，也需要廠家的生產方式實現智能化、數字化，達到適應個性化、定制化生產的條件，因此，這其實涉及到整個產銷體系的變革，以及廠家與經銷商之間的協作水平。

“以銷定產是一種過于理想的產銷模式，也不是成本最優的模式，所以現階段實施起來很困難。”郎學紅認為，通常所說的生產是按照固有的節拍進行均衡生產，均衡生產效率較高，但完全以銷定產就必定不是均衡生產。

“保時捷事件反映的是渠道供需關系的矛盾。當前汽車業正在上演產品變革引發渠道變化。渠道的形態先變，模式后變。”賣好車創始人兼首席執行官李研珠在接受《中國汽車報》記者采訪時說，汽車銷售成功有3個“匹配”：一是消費者和產品匹配，二是渠道和消費者匹配，三是產品和渠道匹配。之前傳統品牌的成功是消費者與產品匹配，其產品滿足當時中國消費者的需求，第二個和第三個的“匹配”是自然形成的。現在的問題是第一個“匹配”失效，但被認為是第二個或第三個“匹配”的問題。另外，現在消費者已不滿足于傳統品牌的產品，至于這些廠家采用的是4S模式還是直銷模式并不重要。

在李研珠看來，以上述3個“匹配”，去解釋新勢力轉向經銷商模式同樣適用。消費者能與產品匹配，就愿意在自己舒適的渠道形態去購買，如果品牌選對了渠道自然賣得好，選錯了就適得其反。例如，小鵬從直營過渡到經銷模式，也是出于現實情況考慮，但依然保存了商超店、線上獲客、交付中心模式，消費者幾乎感受不到什么差異，但對小鵬而言變化很大，因為可以讓經銷商備一定庫存了。

中國汽車流通協會會長沈進軍認為，近年來，各大汽車品牌廠家都在根據自身品牌的特性，進行著營銷業態、渠道方面的不同嘗試，以更好地滿足消費者的需求，但需要強調的是，創新過程中應當兼顧好經銷商的合法權益。未來渠道的建設會因品牌不同而異，而渠道的核心則是服務，判斷渠道競爭力的標準，就在于流通的效率和消費者的滿意度。因此，渠道的發展沒有“最終業態”，孰優孰劣還是要通過成本、效率、體驗的優化，最終依靠市場來檢驗。